Six temps, deux briques

Le geste

Ne pas référencer les sources — les absorber. Le coffre devient la source de vérité unique.

Pourquoi

Dans une petite entreprise, la connaissance vit dans la tête du dirigeant. Tant qu'elle y reste, aucune IA ne peut s'en servir. Aucun modèle, si puissant soit-il, ne devine ce qui n'a jamais été écrit.

Sur le terrain

Cinq heures d'entretien avec le dirigeant, puis versement physique de 47 documents sources dans un coffre unique — audio, devis, factures, tableurs fournisseurs, plans, captures — et extraction en notes lisibles par une machine.

Ce que j'y ai appris

Mes lectures automatiques d'images ne sont pas fiables : je me suis trompé sur une adresse et un numéro de téléphone. D'où une règle devenue permanente — toute donnée extraite est marquée « à valider » tant qu'un humain ne l'a pas confirmée.

Le geste

Partir du temps perdu, jamais de la technologie disponible.

Pourquoi

Une solution qui demande du temps à un dirigeant qui n'en a pas ne sera jamais adoptée. Le critère de tri n'est pas « qu'est-ce que l'IA sait faire », c'est « où est-ce que ça saigne ».

Sur le terrain

L'audit transformé en cinq priorités, chacune formulée en Douleur → Cible → Complexité : recherche produits, mails et relances, commandes groupées, site et déstockage, gestion de la relation client.

Ce que j'y ai appris

Les contraintes se posent d'emblée, pas après coup. Trois à six rendez-vous par jour et aucun temps mort : la solution doit faire gagner du temps, jamais en demander. Peu à l'aise avec la technique : interface minimale. Trésorerie tendue : frugalité obligatoire.

Le geste

Assumer deux couches. L'infrastructure a de la valeur en soi, avant tout agent.

Pourquoi

On présente souvent l'infrastructure comme un préalable ingrat à la vraie valeur. C'est faux : pour une entreprise qui n'a aucun outil numérique, le dashboard et le site sont déjà la transformation. L'agent viendra s'y poser.

Sur le terrain

Un tableau de bord de six onglets et un site public, déployés et protégés, avant le moindre agent.

Ce que j'y ai appris

L'honnêteté des données est un choix de conception. Afficher « — » plutôt qu'un chiffre inventé quand la donnée manque. Marquer tout prototype comme tel. Un tableau de bord qui ment est pire que pas de tableau de bord.

Le geste

Le maillage n'est pas de la plomberie — c'est ce qui rend un agent capable de raisonner. Sans pont, il ne voit que des îlots.

Pourquoi

Deux bases propres mais sans lien entre elles ne décrivent aucun monde. Le schéma relationnel est littéralement le modèle du monde que l'agent va manipuler : ce qu'il ne peut pas relier, il ne peut pas comprendre.

Sur le terrain

Constat de deux ensembles propres — le client d'un côté, l'offre de l'autre — sans aucun pont. Une table de liaison entre ligne de devis et produit a suffi à débloquer deux usages d'un coup : le regroupement transport réel a remplacé une maquette (8 commandes, 218 m² regroupés), et la fiche client est devenue une vue à 360° — commandes, produits et échanges réunis.

Ce que j'y ai appris

Savoir revenir en arrière. Un diagnostic de la base produit a montré qu'elle était trop dépendante d'un seul fournisseur, avec des images inégales et des noms corrompus. J'ai décidé de la reconstruire plutôt que d'automatiser dessus — le principe appliqué à moi-même, ce qui est toujours le plus coûteux.

Le geste

Le copilotage est mûr, l'autopilotage ne l'est pas. Rien ne part sans validation humaine.

Pourquoi

Un agent qui envoie un mail à un client à la place du dirigeant engage l'entreprise. Le rapport bénéfice-risque n'est aujourd'hui pas favorable. Le principe de supervision humaine est d'ailleurs celui que le législateur européen consacre à l'article 14 du règlement sur l'IA — mon cas d'usage n'entre pas dans la catégorie à haut risque, mais le principe m'a servi de boussole.

Sur le terrain

Un sas de validation entre brouillon et publication. Des brouillons de mails proposés, jamais envoyés. Des fichiers d'agent lisibles — le dirigeant voit comment l'agent pense, ce qui interdit la boîte noire.

Ce que j'y ai appris

Le client garde l'expertise. L'agent remonte des références, le dirigeant garde l'orientation métier. Ce n'est pas une limite technique, c'est la condition de l'adoption : personne ne délègue ce qu'il ne comprend pas.

Le geste

Démarrer lean : un orchestrateur, deux agents spécialisés. Pas une usine à gaz.

Pourquoi

Anthropic, après avoir accompagné des dizaines d'équipes, constate que les implémentations les plus réussies n'utilisent pas de cadres complexes mais des motifs simples et composables. Le motif orchestrateur-exécutants décrit exactement l'architecture visée.

Sur le terrain

Une architecture à un cerveau et trois surfaces : un orchestrateur et des agents spécialisés, exposés via le tableau de bord, un cockpit d'action et une messagerie. Deux agents au démarrage — produit et commercial. Le modèle de langage reste interchangeable, l'agent n'est verrouillé sur aucun fournisseur.

Ce que j'y ai appris

L'anatomie d'un agent, c'est un modèle, un contexte, une mémoire, des outils et des garde-fous — pas une clé d'API collée dans un script. Et son comportement doit rester lisible : mémoire et instructions exposées en fichiers modifiables, avec des permissions distinctes.